코스피가 5,200선까지 밀리며 이틀 연속 서킷브레이커가 발동됐다. 개인 투자자들이 항복했다는 말이 나올 만큼 급한 장이었지만, 정말 눈여겨볼 대목은 따로 있다. 지수 바닥을 6,000으로 제시하던 증권사들이 단숨에 하단 전망을 4,000대로 끌어내린 것이다. 두 달 전 전망과 오늘 전망이 2,000포인트 차이 난다면 그것은 전망이 아니라 중계에 가깝다. 여기서 챙길 교훈은 주식 이야기가 아니라 경영의 원칙이다. 전문가도 내일을 모른다면, 회사가 붙잡아야 할 것은 예측이 아니라 통제다. 시장은 통제할 수 없지만 매달 반복되는 지출은 통제할 수 있다. 구성원 점심 같은 반복 비용을 월정기 도시락 계약으로 바꿔 두면, 다음 달 식대는 시황과 무관하게 오늘 확정된다.
전망은 바뀌지만 계약은 그대로 간다
불확실한 시기에 재무 담당자가 가장 먼저 하는 일은 지출 항목을 ‘변동’과 ‘고정’ 두 줄로 나누는 것이다. 금리와 환율, 원자재처럼 회사가 어쩔 수 없는 항목은 변동 줄에 남는다. 문제는 식대처럼 매일 발생하면서도 매일 금액이 다른 지출이다. 성격은 고정비인데 관리되는 방식은 변동비인, 전형적인 관리 사각지대다. 인원과 단가를 미리 확정하는 월 도시락 방식으로 바꾸면 이 항목은 변동 줄에서 고정 줄로 넘어오고, 월초에 이미 월말 지출을 알게 된다.
식대가 관리되지 않고 있다는 신호
- 이번 달 점심 지출 총액을 월말 법인카드 정산 전에는 아무도 모를 때
- 물가가 오를 때마다 팀별 점심 예산이 소리 없이 함께 오를 때
- 매일 ‘오늘 뭐 먹지’와 주문 취합에 관리자의 시간이 반복해서 들어갈 때
반복은 구조에 맡기고, 여력은 변동에 쓴다
위기 대응의 요체는 에너지 배분이다. 매일 반복되는 일에 판단력을 쓰는 조직은 정작 시장이 흔들릴 때 쓸 여력이 없다. 날마다 돌아오는 점심을 도시락 정기배송 같은 정기 구조에 올려 두면, 수량 조정과 정산까지 체계 안에서 처리되고 관리자는 반복 업무에서 빠져나온다. 그렇게 아낀 판단력이 정말 필요한 곳, 예측 불가능한 변동에 쓰인다.
시장의 바닥은 아무도 모른다. 그러나 다음 달 점심값은 오늘 확정할 수 있다.
서킷브레이커가 이틀 연속 걸리는 장세는 언젠가 끝난다. 남는 것은 그 기간 동안 회사가 무엇을 고정해 뒀느냐다. 예측이 무력해지는 시대일수록, 고정할 수 있는 것을 계약으로 고정해 둔 회사가 조용히 버틴다.
