일본 구마모토에서 규모 7.1의 강진이 발생해 쇼핑몰이 무너지고 교량이 파괴됐다. 재해 뉴스에서 눈에 먼저 들어오는 것은 무너진 건물이지만, 위기관리 담당자들이 보는 것은 다르다. 도로가 끊기고 상권이 멈춘 순간 진짜 시험대에 오르는 것은 공급의 연속성이다. 기업들이 만드는 업무연속성계획(BCP)이 데이터 백업과 대체 사무실만 다루다 실패하는 이유가 여기 있다. 시설은 살아남았는데 그 안의 사람들이 먹을 것이 끊기는 상황, 특히 환자가 있어 하루도 멈출 수 없는 병원 같은 시설에서 이는 곧바로 생명의 문제가 된다. 평소 병원 도시락 공급 체계를 계약으로 돌리고 있는 시설과 매일 임기응변으로 해결하던 시설은, 비상시 복원력에서 완전히 다른 출발선에 선다.
재해 대응의 실력은 평소의 루틴에서 나온다
재해 대비 매뉴얼의 오랜 원칙은 ‘비상시에만 쓰는 체계는 비상시에 작동하지 않는다’는 것이다. 평소 쓰지 않던 무전기가 정작 그날 배터리가 없는 것처럼, 공급도 마찬가지다. 주변 식당이 모두 문을 닫는 상황에서 조직이 기댈 수 있는 것은 평소부터 주문·조리·이동이 체계로 돌아가던 도시락 배달 같은 공급선이다. 공급자 입장에서도 매일 거래하던 고객이 우선순위가 되는 것은 당연하다. 위기 때 새 거래처를 찾는 조직과 기존 공급선의 우선 고객인 조직의 차이다.
우리 조직의 연속성 계획을 점검하는 질문
- 사옥 주변 상권이 일주일 멈추면 구성원의 식사는 어떻게 해결되는가
- 공급 담당자 한 명이 연락 두절되면 주문 체계가 함께 멈추지 않는가
- 수백 명 인원의 식수 파악이 한 시간 안에 가능한가
연속성은 계약의 형태로 미리 사 두는 것
보험을 사고가 난 뒤에 들 수 없듯, 공급의 연속성도 재해 뒤에 만들 수 없다. 평시에 정기 도시락 계약처럼 수량과 시간이 확정된 공급 구조를 돌리고 있다면, 그 조직은 이미 위기 대응 훈련을 매일 하고 있는 셈이다. 반복 조달을 구조화하는 것은 비용 절감 수단이면서 동시에 가장 저렴한 위기 대비다.
재해는 건물을 흔들지만, 조직을 무너뜨리는 것은 공급의 단절이다. 연속성은 평소의 루틴으로만 살 수 있다.
구마모토의 복구가 시작되면 가장 먼저 움직일 것도 결국 물과 밥의 공급선이다. 우리 조직의 위기 대응 문서에 서버 백업 계획만 있고 사람의 보급 계획이 없다면, 오늘 한 줄을 추가할 때다.
